Pierwsze pokolenie dochodzi do ściany

Polska przedsiębiorczość po 1989 roku była ruchem ludzi, którzy nie czekali, aż ktoś da im mapę. Zakładali hurtownie, warsztaty, firmy transportowe, zakłady produkcyjne i sieci handlowe w świecie, który dopiero uczył się rynku. Właściciel był wtedy wszystkim naraz: strategiem, sprzedawcą, windykatorem, dyrektorem finansowym — i ostatnią instancją od każdej ważnej decyzji.

Ten model miał sens. W świecie niepewnych reguł biznes musiał opierać się na energii i twardej kontroli właściciela. Problem polega na tym, że to, co pomagało zbudować firmę, nie zawsze pomaga ją przekazać. Model „wszystko przechodzi przeze mnie" jest skuteczny w fazie startu. W fazie sukcesji staje się kruchością przebraną za siłę.

Raport Banku Pekao pokazuje, że tylko między 2017 a 2023 rokiem liczba przedsiębiorców z pracownikami powyżej 50. roku życia wzrosła o blisko 50 tysięcy, a liczba przedsiębiorców w wieku 65+ osiągnęła około 45 tys. Problem nie nadchodzi. On już jest.

Największy paradoks polskiej sukcesji: prawie wszyscy wiedzą, że trzeba się nią zająć — ale zaskakująco niewielu robi to naprawdę. Z raportu PwC Polska wynika, że 31  procent polskich firm rodzinnych nie posiada klarownego planu sukcesji, a ponad połowa nie wypracowała podstawowych polityk z zakresu ładu rodzinnego.

Pod tymi liczbami kryje się coś bardziej ludzkiego niż arkusz kalkulacyjny: milczenie. W wielu domach o sukcesji mówi się tak, jak o starzeniu, chorobie lub śmierci — nie wprost, nie teraz, jeszcze nie dziś. Padają zdania ogólne: „kiedyś to wszystko będzie wasze”, „zobaczymy, jak się ułoży”.

Problem w tym, że nieokreślona obietnica nie jest planem. A plan istniejący wyłącznie w głowie założyciela w praktyce nie istnieje.

W opowieściach o sukcesji zbyt łatwo wpada się w stereotyp: twardy nestor kontra roszczeniowe dzieci. Rzeczywistość jest dużo ciekawsza i bardziej bolesna. Po jednej stronie siedzi pokolenie pamiętające gospodarcze chaosy lat 90. Po drugiej generacja, która dorastała w świecie Erasmusów, startupów i pracy projektowej.

Nie ma w tym nic z niewdzięczności. To znak, że Polska przeszła cywilizacyjną zmianę szybciej, niż rodziny biznesowe zdążyły zmienić język rozmowy o przyszłości.

Ta różnica nie jest tylko luką preferencji. To szczelina, przez którą może wypaść ciągłość całych firm i tysięcy miejsc pracy. Ale jest też wyzwalający wniosek: skoro dzieci często nie chcą zarządzać — nie muszą. Model własności bez operacyjnego zarządzania jest całkowicie realny. Jeśli ktoś go zaplanuje z wyprzedzeniem.

Badacze sukcesji opisują ten proces jako próbę poradzenia sobie z kilkoma rodzajami luk naraz. Polska firma rodzinna często działa świetnie na zewnątrz i zadziwiająco krucho od środka. Najedź na każdą lukę, by zobaczyć, jak działa w praktyce.

W debacie o sukcesji za mało mówi się o tym, co dzieje się z firmą zanim dojdzie do przekazania sterów. Niepewność sukcesyjna może być jedną z przyczyn relatywnie słabej aktywności inwestycyjnej firm z polskim kapitałem prywatnym. Brak decyzji o przyszłości nie tylko zwiększa ryzyko kryzysu, cicho obniża tempo rozwoju firmy na lata przed samą zmianą pokoleniową.

Po co budować drugi zakład, skoro nie wiadomo, kto go poprowadzi. Po co inwestować w horyzoncie dziesięcioletnim, skoro rodzina nie uzgodniła, czy chce dalej być wspólnie w biznesie. W efekcie część firm nie planuje przyszłości, odracza ją z roku na rok.

A tymczasem firmy osiągające wysokie wyniki częściej decydują się na przemyślaną sukcesję. Sukcesja dobrze zaplanowana nie jest smutnym obowiązkiem. Jest strategią wzrostu.